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在福建省晋江市一个靠海的小镇上，丁志忠起初被一个朴素的致富欲望所驱动，成为一个初中未毕业的鞋业作坊主，但当他比别人以更快的速度转变为一个现代企业管理者并率先发掘国内市场之后，便迅速从当地三千多家鞋企中脱颖而出，走上了小镇鞋王的宝座。
在安踏的会议室里，一位部门经理配合着投影幻灯片，详细汇报着一个培训项目的进展情况。一个长着一张娃娃脸的年轻人坐在长条形会议桌尽头，凝神听了大约10分钟后，忽然打断了他：“不要告诉我具体细节，你就告诉我，你们投入了这么多，会产生哪些效益。”
这个对下属不留情面的年轻人就是丁志忠，37岁的安踏（中国）有限公司总裁，土生土长的福建省晋江市陈埭镇人。是他带领公司走进了香港主板，募集资金达31。68亿港元。2008年7月10日首日挂牌，公司股价涨幅即达44%，这使持有公司75%股权的丁志忠及其家族成员的身家超过了130亿港元。
花了不到10年的时间，丁志忠已经将安踏所在小镇周边的数千家竞争对手抛到了身后。“安踏做大了，丁志忠现在也不好见到了。”一位1983年就开始做运动服装的石狮商人说。他的“豪健”牌运动服装每年的销售额大约是1个亿。
丁志忠成了当地名副其实的鞋王，但他却并没有成为当地鞋业协会的会长。“他骨子里有一种霸气，不好打交道。”一位当地媒体的记者说。他也从不愿意迁就别人，据当地人说，如果是一件自己不想做而又不能不做的事情，晋江另一位鞋业老板—特步创始人丁水波会选择去做，而丁志忠则会干脆地予以拒绝。
“丁志忠从个性上来讲是一个内心封闭的人，只有少数要好的朋友可以了解他内心的想法，大多数人，哪怕是他公司的总监，也可能根本不知道他心里到底在想什么。”一位在丁志忠身边工作多年的人士说。
这位“不好打交道”的商人，却为什么能超越三千多家晋江鞋企，成为这个劳动密集型产业里的财富明星呢？
希望像别人一样有钱买摩托车
丁志忠从小在制鞋作坊里长大，对经商充满了兴趣。后来他回忆说，希望生活得更好，希望像别人一样有钱买摩托车，是他最初的经商动力。
他所在的福建晋江陈埭镇是一个容易萌生商业细胞的地方。当地人有着出海谋生的传统，海外侨民赚了钱，会输送资本回来，并带来市场信息和订单，因此催生了当地的制造业。20世纪80年代初，晋江陈埭镇就已经兴起了一批制鞋作坊。海外的晋江侨民为这些作坊带来了最初的订单。
当地农民丁和木在20世纪80年代中期参与过陈埭镇一家村办鞋厂的创办。1991年前后，他又变卖了家里的谷子、鸡、鸭等一切可以换钱的东西，并在族亲的资助下，筹集到五六万元钱，单独成立了一家制鞋作坊，这便是安踏的前身。
据安踏公司提供的资料显示，早在1987年前后，丁和木就给了儿子丁志忠1万元钱，以及600双从陈埭各个制鞋作坊里买来的鞋，让他托运到北京销售。那时，丁志忠才17岁，初中还未毕业，也是到北京卖鞋的几百个晋江人中的一个。
据一位熟悉安踏的人士说，丁志忠是1994年带着在北京赚到的20万元回晋江的，那时鞋厂已经开设，由丁的父亲和哥哥在运营。丁志忠回晋江后，当起主管营销的副总经理。1994年，在换了几个厂名以后，丁家父子决定将厂名和产品品牌统一为“安踏”。据丁和木回忆，这个品牌含有“安心创业，脚踏实地”的意思。
两年之后，丁志忠获得家族企业的主导权。他成为安踏的总经理，父亲丁和木正式退居二线，哥哥丁世家性格温和，“不喜欢出头”，专门负责生产事务，中专毕业、学财务出身的妹妹丁雅丽掌握起公司的钱袋子。“非常幸运的是，丁志忠有一个非常好的父亲，及早地放权给儿子，而他的哥哥和妹妹跟他形成了非常好的互补关系，没有争权，没有内斗。”一位熟悉安踏的人士说。
安踏明星代言广告的成功引发了同城兄弟的竞相模仿。一时间，当地兴起一场“造牌”运动，CCTV-5出现了几十个各类明星为晋江鞋企代言的广告，CCTV-5也被戏称为“陈埭频道”（陈埭镇是晋江鞋业的发源地，大部分晋江鞋企聚集的地方）。一批知名鞋企，如特步、乔丹、德尔惠、鸿星尔克，由此开始从众多鞋企里脱颖而出。
广告策略的同质化加上竞争的加剧，使安踏必须另辟蹊径寻找新的生存空间。
在广告策略上，安踏开始摆脱借以成名的明星代言模式，转而赞助体育赛事，比如安踏一年为中国篮球联赛（CBA）提供的赞助费是4000万元。丁志忠认为，与其他一些企业聘请国际明星动辄花费数千万元的代价相比，
“我们又是一笔划算的生意”。
有了品牌知名度后，安踏开始打破运动鞋专业制造商的身份界限，2002年开始涉足运动服装领域。安踏的这一举动竟然也非常顺利，四五年之后，运动服装贡献的收入与运动鞋不相上下。据一位安踏前高管介绍，2006年，安踏突破两个“千万”：运动鞋销售1000万双，运动服装销售1000万件。
到2004年时，安踏全国的专卖店发展到2000余家。这一年，为了进一步扩大专卖店数量，安踏采取对经销商让利的政策。短短两年之后，安踏专卖店发展到超过4000家，安踏零售网络覆盖到全国各个三级以上城市的主要街道。
“让专业的人做专业的事”
在福建晋江，前跨国公司高管最集中的地方，可能就是安踏公司总部。安踏60%的总监或副总监都来自像沃尔玛、宝洁这样的跨国公司。
安踏无疑也是跨国机构人员经常可以碰头的地方。丁志忠聘用智威汤逊为其做广告策划，聘用科尔尼为其做战略咨询，聘用摩根士丹利为其做上市承销服务……给予充分的授权，让专业的人做专业的事，是丁志忠现在极力主张的。
在与汤姆斯接触过程中，丁志忠与时任汤姆斯中国首席代表的朱正中结识。朱是美籍华人，曾任可口可乐中国区副总裁，并且是摩根士丹利专家顾问团成员，对摩根士丹利投资蒙牛、南孚等企业均提供过管理上的建议。不久后，朱被丁志忠委任为安踏战略顾问。
2004年以前，丁志忠并不是一个舍得放权的人。但现在，他已经把放权作为公司的一项制度进行建设。“放权和激励，是王良星最显著的管理特点，丁志忠的这一思想，直接来自于王良星的影响。”
王良星是丁志忠从小玩到大的伙伴。在丁志忠并不广泛的交友圈里，王良星是他最铁的知己。王创办的利郎也是休闲服装业的一支劲旅。
丁志忠的确没有让授权之事沦为空谈。一位公司业务主管来到他的办公室，向他汇报一个情况：由于给美国客户配送的一批运动鞋发生了号码错误，对方索赔3万美元。这位主管问丁志忠该怎么办，他说：“你不要问我该怎么办！你自己来决定该不该赔，并且查出谁应该为这起错误负责。”这位主管只好退出丁志忠的办公室。
有了授权和责任机制后，丁志忠不怕犯错。有一次安踏承诺给经销商的一批货物没有按时交付。虽然对方没有要求赔偿，但他知道后主动提出赔偿300万。“赔偿金是公司埋单的。相关责任人受到了批评。这以后，再也没有出现类似的错误。”丁志忠说。
推行新管理方式后，丁志忠也将自己从公司事务中解放了出来，据说现在他在公司每天只签署不到5份文件，每个月只参加3个内部会议。他将大量时间用于吸收有效信息，与公司员工进行交流，并且清醒地思考公司的战略问题。
安，安心创业；踏，踏实做人。
